选择一个你可以利用自已的资源能达到的目标。这关系到你可以在多大程度内控制或影响你的目标。在迫求目标的过程中，你自始至终都要假定你要对最终的成败负责。这样，对你所承担责任这部分进行控制才显得有意义。如果你可以责备一些人、一些事（即使在你的思维中你认为是正确的），那么你的目标就要打一定的折扣。相反，如果你运用"可控制"这一标准，你就能获得成功的信任，而且在以后追求目标中你可以提高自己的信心和动力。
"别人的目标"
以下是两种主要的目标类型：
●我们经常选择代表他人利益的目标，或者他人的利益深深地印在我们的思维中。遗憾的是，不管最初的动机多么值得我 们去做，但对于这些目标的追求，却常常不起作用。父母知道尽管他们对孩子的崇高愿望是多么具体、多么积极向上，甚至是以他们自己的体会为基础，但这种愿望却不一定能实现。父母、包括孩子，有他们自己的追求。同样地，在工作中我们会追求公司或团队的目标。在任何情况下，这些目标都包括其他人。你不必"承认"这些目标。不管你有多高的奉献精神，除非你有足够的控制能力，比如你是一名执行董事或者是项目经理，否则最终的成功会超出你所能容忍的范围。在这种情况下。更好的方法是控制项目的关键部分（见第二十三章）;或者控制在你责任范围内的某一个具体部分。
●你的目标中经常会包括其他人。例如：你可能要依靠某个人借钱给你，充当合作者，参加排练或者早一些退出。如果由于某个人的举动让你最终失败，那么在目标形成这一方面，从一开始你就在浪费自己的精力。这并不意味着你永远不要依靠任何人。你只要不在这种基础上去设定和追求"合适的"、具有很高的成功可能性的目标。你会由于不同的人而导致自己对目标的感觉和评判不同，这样你的动机就会不同，因为任何相互冲突的目标都会影响到你现在这个目标。
幸运的是，你总可以找到些方法来解决有关控制的问题。例如，你可能会根据你自身的能力，把目标限制在一个总目标（比如一个公司计划或者团队项目）的一部分范围内。这需要远见和妥协，但却能为你消除日后的失望之情。当然，一个较大目标内的其他人，也会设定他们白已的目标，但就目的而言，不用去考虑他们的目标。只有他们才能为他们白己的利益，为团队或组织的利益设定"合适的"目标。你对别人没有一定程度上的控制力，管理好白己的潜意识已经是一个足够大的挑战了。
根据这一标准，"我要和老板进一步搞好关系"这个目标就不能被界定为"合适的"。你不能控制他们的思想和行为。另一方面，你对老板的反应处于你的控制能力下，你可以运用NLP中的技术来控制你的精神状态。在这种情况下，你可以调整你的目标——也许是更好地理解老板，或者对老板的举动采取不同的反应或用不同的感觉去体会——把目标置于你个人的控制之下。注意到"和老板搞好关系"这一目标并不符合"具体"和"可测量"这两种标准。这些标准总是联合在一起。
从自身开始
无论如何，"控制"这个标准总是有意义的。通常，要解决一个难题必须从自身出发，特别是在也包括其他人的情况下。例如，一个态度的改变，有时就能完全解决一个难题。另外，这种做出改变的能力在其他的情况下也能起到很好的作用。你会发现，通过集中你自身内部的情感，而不是一个人外在的行为（你所不能控制），一些难题会立刻得到解决。第十九章有关再造的内容会对你如何从不同的角度看待问题有所启发。这种观点的改变——处于你的控制之下——可能也会改变你的态度和愿望。
这个标准并不意味着你将不得不独自进行，而拒绝别人的帮助。相反，NLP中交流技巧的好处就在于影响别人，以一种"双赢"的方式来帮助你达到目标。这只是在你不能依靠别人，而且你无法得到的资源的情况下。当别人让你失望时也不能责备人家——对人们的判断会形成一个成功目标的一部分以及你的责任心。如果在你追求目标的过程中，你能够利用其他人的外部资源，那就把它当做一种赏赐，但不要指望它。
独立地实现你的目标可能依赖于你是否具有达到日标的内部资源。它所关心的不在于外部的物质资源，而是你可以利用的内部资源。你可以把外部的资源，例如金钱、工具、住所以及类似的一些事物看做独立的目标。用别的话说，就是组织你的目标——包括技能和其他的资源——以形成大小合适的块目标。另一方面，如果你能处理好你的整体目标的大小，那么你就可以把获取所需的资源看做是你为获得最后的成功所采取的许多行动中的一项任务（或：系列任务）。
资源可以包括知识、技能和态度。除了要增加自己的知识外，你还需要获得技能，所以你不能光依赖内在的天赋（如果你具有他们）。与你所需要的其他资源相比，获得一项技能应该被视做一重要的目标，例如学习如何驾驶或者如何运用计算机。在这种情况下，你也需要让这一目标通过"目标是否合适的"的测试，就和别的目标一样。
你获得了所需要的资源了吗?
"资源"例如你的年龄和身体可能也会使一个目标变得不现实。你不能重新获得逝去的时光，你也不能增加你的身高。例如，体育比赛需要年轻和强健的体魄——至少要在一定的范围内。你可能会发现，对于一些目标你可能太老了，对于另一些目标你可能太年轻了（就目前而言）。与你希望达到的目标相比，这些资源反映了你是否能达到这个目标。
对大部分目标而言，这不会对你产生过多的限制。你可能已经了解到一些人达到了同样的目标，他们的年龄比你更长（更年轻），他们的起点更低。根据（已经做过解释的）假设"别人能做到的，我也能做到"，有的时候你能够使一个艰巨的目标看上去显得相当现实。这个测试可以检验你的诚实度，也许还能让你获得一个亲密诚实朋友的建议。
然而，所有其他的标准在这里依然能得以运用。因此，有的时候一个人可能具有勇气和毅力创造出杰出的成绩，但却不能体验到他们所梦想的快乐，因为相互冲突的潜意识会把你引 向别的方向。我们可能会创造奇迹。但是如果奇迹不能让我们达到所希望的状态时，成功就是空虚的、短暂的。
团队目标
你不能把"控制"这一目标看做是绝对的。它依赖于环境。例如，一个经理可能会把一个团队或部门的项目看做是他的个人目标，这看起来合情合理。一名领导者，由于他所充当的角色、他在公司中的职位以及影响他人的能力，他对设想责任和把团队目标视为一个合适的个人目标拥有足够的控制权。在一支球队的教练或经理，或者管弦乐队的指挥者身上也经常见到类似的情况发生。另一方面，一个协调者或顾问的角色也许就不能对其他人施加这样的影响力。同样地，一个普通团队的成员，或一家小企业的普通雇员，即使他具有影响力，他也不可能把团队的目标视为一个合适的个人目标。
为了达到更高的地位，我们会有很多的目标要我们去实施。因此，放弃或修正一些自己没有控制力的目标就显得很有意义。在一个工作的状况下，这可能不起作用，但是由于缺乏控制力而导致最终没有达到目标，并不会对个人的职业生涯产生很大的影响。最多就是，由于你没有控制力，所以成功的概率要比那些通过各种标准，包括"控制"标准检验过的目标要来得低一些。由于这个原因，所以一开始就要给予责任和资源，而不要等到各种理由听上去都没有说服力的时候。
因此，更好的方法是设置一个合适的、有助于团队或组织成功的目标。一名足球射手希望多进球。一名守门员希望多扑出一些球。但两者都不能控制下一场比赛的结果。问你自己类似如下的问题∶
●我个人需要做些什么来达到这个目标?
●以前我曾经做过类似的事情吗?
●会有一些事或一些人妨碍我完全达到我的目标吗?
●我自己可以实现任何的改变吗?
●目标在多大程度上是在我的控制之内?
●我需要依靠一些人或一些资源来达到我的目标吗?
●我需要外界的帮助吗?
生态系统性
思考你的目标的所有间接影响。目标的背景中的生态系统（ecxology），对NLP而言，似乎很特殊。它意味着把任何一个目标在更大范围内的间接影响，例如对其他人的影响，都纳入到考虑的范围内。你可以把它同前言中提到的"蝴蝶效应"相比较，一只蝴蝶拍拍翅膀就会影响到地球另一半的天气。在你的生活中，你需要从总体上设定一个合适的目标。
当然，这包括其他人。你不可能时时对"取决于"别人的目标负责，你可能只会就你自己的目标对别人造成的影响负责。如果你去担心这些人的利益，这就已经变成一个生态系统的问题了。在这种情况下，如果你给其他人造成的负面影响要大于你从中得到的快乐，那么实际上你并没有真正达到你所希望达到的状态。事实上，不管你去没去担心别人的利益，或者不管你知道不知道，生态系统的效应总在发生，就像"蝴蝶效应"一样。过去发生的事情总是时时萦绕在我们的心头。
这个标准要比乍看起来来得更深刻。我们通常会下意识地预先展示出一种愿望以及它带给我们的感觉，就像我们期待一个即将到来的假期一样。然而我们的行为，或者是一种已经改变了的状况，使我们可能不会自觉地站在别人的立场上，想像别人内感觉。对于陌生人或者不在我们考虑范围之内的人、我们常常能够容忍这种做法。判定目标是否"合适的"标准并没有暗含着道德判断，但却包含了达到目标的有效性。一旦你确认了生态因素，你就能够选择是继续追求你的目标，修正你的日标。还是忽视它的副作用。一个包含生态因素的目标意味着你将会有更高的可能性来达到你的目标，这一过程能给你带来你所期望的快乐。
对大部分目标而言、"生态系统"（有机系统性）都是作为一个重要的标准，其主要原因是当我们对目标进行有意识、有逻辑性的评价时，它往往不是十分明显的。而且，甚至目标的无意识方面也会在目标间接作用的范围内产生很大的变动。你需要从尽可能多的角度对你的目标提出疑问，以使相互冲突的目标上升到能意识到的层面。早些时候，你曾考虑过在什么样的背景中享受实现目标带给你的乐趣。系统性的冲突——不管是给别人造成了影响，还是给你其他的目标造成了影响——都可能出现在你从未考虑过的环境中。
与你的潜意识进行交流来确认一个目标的系统性，需要一个"幻觉（downtinc）"的模式，也许这段时间比先前做过的测试所需的时间都要长。同时，自我提问也有助于发现尽可能多的方面。你不能从逻辑上设计出这种理想的问题，所以你可能需要求助于别人，就像一开始我们为了获得创造性的想法而进行的头脑风暴一样。但即便是一个天真的问题也可能使一个眼看就要到来的失败转变为成功。例如∶
●如果我达到了我的目标，哪些人、哪些事会受到影响?
●当这一切发生的时候，我的生活会有哪些不同?
●如果我达到这一切，哪些事不会发生?
●这个目标在哪一方面对我很重要?它能很好地满况我的需要吗?
●我需要全身心地投入这个目标吗?会改善我的生活吗?
●在我的思维中，我还需要做些什么?
●这会让我觉得我是在一定的授权范围内追求自己的目标吗?
●这对我来说是不是真的很重要? 这将如何适应我的各方面生活，包括工作、家庭以及俱乐部生活（详细说明）?
●我是否愿意为此支付所有的盏本?
●会有一些事情妨碍我吗?
●在我的思维内，会有一些思想反对这个目标吗?
●我希望明天早上就完全达到这个目标吗?
●我确定这真的是我想要的吗?
●不利的方面有哪些?
●如果我改变目标中的一方面，它会变得怎样?
●我希望在多短的时间内达到这个目标?
当这些问题揭示了你从未考虑过的生态系统的问题时，你应该有勇气修正甚至放弃你的目标。
通过把这些标准运用到你所希望达到的任何目标，你会大大增加成功的机会，而且可能会从最终的目标中获得更多的快乐。判定目标是否"合适的"这一过程在不久以后就会像你的直觉一样，所以你不再需要投入时问和精力，它会无意识地发生。换句话说，你可以把实现目标当做一种机械的技能来学习——就像骑自行车、游泳或剥橘子—样。这意味着你已经形成获得成功的习惯。不要把设定目标看做是一次性的事情。把它看做是一种思考的方式，或者是人生的哲学，而不是一张表或一个公式。
生态系统的观念是NLP中方法和技术的中心内容。它反映了NLP中方法的系统性、整体性的特征。在我们整个身体——心理体系中，一个目标除了包括你与之联系的外部系统外，例如你的朋友、家庭和社区，还包括更高级和更低级的系统。生态系统性的检验通常能确定出系统失调——实际上，当我们追求不同的目标时，系统的失调会把我们引向不同的方向。我们通常将目标和愿望纳入考虑范围内，所以对协调性的追求就往往和无意识的目的相关联，例如在一个不受欢迎的行为的背后，必然存在积极的动机。
当然，系统性只是给出了另一个有用的隐喻和一种工作模式，它并不是设定目标过程中的最后判言。例如，在一个机能显然不正常的系统（例如，在生活的某方面中的坏脾气和胡思乱想）的作用下，我们只能"预见"指望它会和其他系统发生冲突——我们并不能轻易地改变什么。你不得不挪开坏的苹果，而不是在其他苹果和圆桶之间确定位置关系。在那种情况下，你可以简单地选择改变或不改变，而且如果必要的话，接受那些由于不正常的行为导致的不可避免的问题，把它作为你"渴望达到的状态"的一部分。
最后，生态系统检验不仅包括了会侵害我们不同目标的其他竞争系统，而且还与我们个人的独特身份特征有关——一种不同的主观体验层次。我们将在第十章中以神经层次模型（Neurological Level Model）来探讨主观体验层次的概念。
记住你在关于合适的目标中所学到的内容，以及关于NLP的一些主要假设，在下一章讲到价值、信仰和独特的身份特征时还会考虑到这些东西。
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