盲人方阵项目需要全队成员积极配合，有效分工，统一指挥，一个团队任务的完成不可能只靠几个人就做得到，首先要有一个领导者，指挥者，他一定要能进行有效的分工，统一的部署，合理地授权，勇调动与发挥每一个人的长处，对于即定的方案，其他队员也应当搁置分歧，积极配合，积极参与。
【盲人方阵项目点评一】
1.项目结束后，对团队顺利完成任务表示鼓励
2.问：大家觉得我们项目完成的怎样？假如团队成员没戴眼罩，团队完成该项目将会花费多少时间？
3.如果项目完成的成功，可问：“大家觉得成功完成任务，最主要的原因是什么？有办法作得更好吗？”
4.如果项目完成失败，问：“大家觉得项目失败，最主要原因在哪里？如果一会儿，我们再作一次，我们会怎么作？”
5.就学员回答进行展开：
[沟通]
沟通对于团队而言，就象神经系统对于人体一样，是不可缺少的。沟通对于团队而言，有控制、激励、情绪表达和信息传递的功能
沟通的定义：为了设定的目标，把信息，思想，情感在个人或群体之间传递，并达成协议的过程。定义要素：目标、信息、思想、情感、协议。
沟通的类型：
通过研究证明，在沟通中有65%的信息是通过肢体语言传递的。
沟通的要素
编码和译码
通道
背景
背景：心理背景
物理背景
社会背景
文化背景
沟通中的障碍：
信息表达的障碍：表达能力不佳；语义差异；传递形式不协调；社会环境与知识经验的局限。
信息传递的障碍：时机不当；漏传和错传；干扰。
信息接受和理解方面的障碍。
德鲁克提出的四个“简单”问题
一个人必须知道说什么
一个人必须知道什么时候说
一个人必须知道对谁说
一个人必须知道怎么说
6.问：你们觉得，你们的teamleader对团队完成任务有哪些方面的影响?
[领导类型]
勒温在1939年经典型地将领导分为三种类型：专制型、民主型和放任型。不同类型的领导，其所在团队的工作效率有很大差异。
[领导的功能]
强调目标；协助工作；支持成员；改善团队关系。
[什么是领导？]
1938年毛泽东把领导者的职责归结为：“出主意，用干部”
“领导是一种人际关系”
“领导不是一个位置，而是一个过程”
“领导是一种活动――一种影响的过程――从中你得到他人对你的信任和投入，而且你无须依赖正式的地位或职权就能鼓励大家完成一个又一个的目标”
“领导并不是指出或告诉人们要去哪里及要做什么，而是亲自带领人们到那里干事实”
有效的领导是怎样做的？
1.建立议程表
分享对未来的展望
考虑多方利益
建立理性化战略
2.建立关系网
沟通有关决定
培养合作精神
影响团队建设
博采众长
3.管理实施
鼓励
鼓舞
4.影响成果
引领变革
有效的领导人是怎样的？
1.坚持学习提高自己
2.以服务他人为重心
3.表现出积极的热情
4.用人不疑
5.生活平衡
6.易与他人协作创造更高成效
7.不断自我更新
7.问：你们在确定最终方案前经历了哪些步骤？[PDCA]流程
计划（PLAN）：界定问题，确定决策标准，设计备选方案；
启动（DO）：选择满意方案；
评价（CHECK）：检查和评价方案；
行动（ACTION）：实施方案。
[团队决策]
优点：
a)提供更完整的信息
b)制定更多可供选择的方案
c)增强最终解决方案的接受程度
d)提高合理性、民主性
缺点：
a)浪费时间
b)成员地位不等
c)抑制不同观点
d)责任不明
[团队冲突]
解决团队冲突的五种方式：
处理方式一：竟争
处理方式二：回避
处理方式三：迁就
处理方式四：妥协
处理方式五：合作
小故事：“南风”法则也称为“温暖”法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导者给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。
【盲人方阵项目点评二】
一、沟通：
“真理往往掌握在少数人手中”与“民主集中”、“少数服从多数”矛盾吗？实际上，我们应该放大“少数人”的声音后再集中。
1、感观剥夺后，怎样建立有效沟通？人们在感观剥夺的情况下最习惯以自我为中心，比如说，往我这来，站在我左边，往这个方向来等，这种联络都是无效的，谁知道你在哪？你在哪一个方向？
2、适当保持沉默，当你的方案被别人提出来时，你就没有必要再去表达一遍，每个人都同时发表观点的结果是没有任何观点或方案，所以适当保持沉默也是一种沟通。由于你的出勤而给团队带来损失还不如不出勤（缺勤理论）
3、真心，用心去倾听，沟通中最重要的是聆听。在沟通中，我们常常因为在想自己的事情，而忽视了别人的思想，丧失了宝贵的学习机会。学会在复杂的环境中聆听。人在感观剥夺的情况下，往往只相信自己的判断，而变得更加武断，所以要学会用心去倾听别人的思路，想法，真正沿着别人的思路去考虑问题，而不是草听大概，急于否定。
听的5个层次：
1.忽视2.假听3.有选择地听4.专注5.同理心。
二、标准：问学员：“什么是正方形，正方形有哪些特点？”，项目过程中我们怎么监控将绳子拉成正方形？——工作中的是否也有这样的“QA”角色？
就地取材来验证直角——水泥地的拐角，烟盒，老师手中的文件夹。
经常听到学员说“差不多”可以了，到底什么是差不多?
可以引导学员发言讨论，事情的结果总得有个标准来衡量。
目标分析：四边相等，只要有一个是直角，该四边形就是正方形。
处理事物前也应该有个目标分析，而不是盲目行动。
任何问题的解决都有一个理论为支撑，在盲阵中的理论是什么？对折，
直角，对角线相等，我们在解决问题的时候，一定要有一个科学的态度，不能只凭感觉。世界各国麦当劳的口味都一样，为什么？因为他们有一套标准化的统一的配料和制作流程。（德国人在厨房之中有天平来掌握剂量——热量的摄取）
三、领导：可以分四个层次：1.能力强2.能带领大家3.制定目标并带领4.无为而至。
行动之前应该让团队成员知道你的想法，而不是独自行动，不去寻求支持。
不一定要有最好的方法，我们需要的是在有限的时间内找到一个可行的方法。学员可能提出与“追求卓越”的理念有冲突。遇到这种情况时，可以这样变通：长期目标与短期目标的处理。（短期目标就可以适用这一点）
积极配合，有效分工，统一指挥，一个团队任务的完成不可能只靠几个人就做得到，首先要有一个领导者，指挥者，他一定要能进行有效的分工，统一的部署，合理地授权，勇调动与发挥每一个人的长处，对于即定的方案，其他队员也应当搁置分歧，积极配合，积极参与。
可以讲项目管理中的3个要素之间的关系。
1.有人问“绳子在哪儿？”——将问题聚焦；
2.项目过程——解决思路
3.好想法被淹没了——为什么？
本位主义：什么是本位主义？有什么危害？用两个手指比出一个“人”字，然而别人看到的却是“入”字。
最初的销售人员可能只负责几个省，要求他们的个人能力特别强，每个人都象“鹰”，后来公司发展壮大，就需要各成员象“雁”，互相协作，现在，对这些人员的要求是既要象鹰，又要象雁。
缺勤理论：当某人的出勤会给团队带来损失的时候，那不如不出勤。有些队员从头到尾都无事可做。联系到工作中：有的人累死，有的人闲死。领导如何进行分工？
三种团队形式：手术室、双打、足球队。
手术室：角色无法互换，有强的LEADER，没有事情的时候就应该在一旁呆着。
双打：成员较少，素质、技能高，没有明确的分工，特点是自觉性高，互补性强。
足球队：企业中常见，有明确分工，技能有区别，但亦有互补性，若少了1，2个成员，团队照样运转。
【盲人方阵项目点评三】
培训师的过程控制：
学员们在这种沟通有严重障碍情况下将会有一段时间的混乱，但通常能及时调整好。拿绳子的队员会解开绳索并将有关信息通知给大家。这时会有人组织大家（并不一定是队长，有时拿绳子的人会成为组织中心）出谋划策。有些人因大家的方案与自己的不符而消极参与，有的人急于表达自己的主意，没有遵循ONEVOICE（一个声音），干扰大家的思路，大家在非常状态下很难通过有效沟通达成统一的方案，而组织者也很难做出决策，往往一个方案执行到一半又冒出另一个方案导致混乱，有时在正方形已拉好的情况下检验环节出了问题，但最终通常都能通过PLAN、DO、CHECK、ACTION（计划、操作、检查、实施）等过程解决问题。
1、西蒙的团队决策四步曲P-D-C-A是如何实现的？本次项目将是对该GoldenRule（黄金定律）是最佳诠释；
2、西蒙的另一理论“缺勤管理”又将在该项目中有着何种必然的联系
3、在障碍下如何进行有效沟通，如何让别人信服。
4、如何处理混乱和变革，如何在非常状态，紧急状态下应变？
5、压力下如何清晰地分析并有条理地解决问题？
6、非常状态下团队中正确的沟通及决策是如何产生的?
7、典型的PDCA策划模式
8、遇到困难时的心态把握
9、信息的量化
10、反馈
11、评估标准
12、角色定位及换位思考
13、经典管理学之计划、组织、领导、协调、控制、沟通
【盲人方阵心得体会分享】
这个游戏的主要规则是，十几个人组成一个团队，团队中所有队员的眼都用眼罩蒙上，成为“盲人”后，培训师交给队员一条绳子，要求在规定时间内把这条绳子围成一个最大的正方形，然后使团队中的所有人均匀的站在正方形的边上。
这个游戏看上去简单，但真正做起来是有一定难度的。当时我所在的团队共有九个人，活动开始后，团队中大部分队员对应对方略胸有成竹，各抒己见，没等这个人说完，另一个人好象又有了新的思路，于是抢过发言权，大声阐述一番，每个人的表现欲都极强，往往是两个或更多的人在同时说话，甚至出现了为比较方案的优劣或采取哪种方案而争执的场面，每个人都在试图证明自己的方案是最为合理有效的，时间在讨论与争执中流逝。看到这种局面，有的人干脆不再发言，当起了旁观者；一个表现欲望比较强的队员干脆不再发言，而是拿了绳子自己坐在地上忙活起来；其他的人有的仍在议论。过了一会，那个拿绳子的队员说一切搞定了，原来他把绳子梳理好后，均匀的分成了四段，并且在段与段之间挽上了一个结，让四名队员每人抓着一个结向四个不同的方向走，只要把绳子挣直且四个角都是直角，即证明已完成第一项任务。结果第一次发觉绳子虽然被挣直了，但角度只有约30度，于是又集体分析原因，很快得出结论，即可能是绳子绞在了一起，组成了两个倒立的三角形，于是其中拿结的两名队员互换了位置，这回成功了。接下来是做第二步工作，让团队中每名队员均匀地站在正方形的边上。刚刚沉寂了一会的场地又热烈了起来，有说用脚步丈量的，有说用手臂丈量的，也有说借助其它工具的，于是可以看到五六个“盲人”围绕着用绳子结成的正方形，有捋着绳子一步一步过河似地丈量绳长的，有用手臂触摸着绳子一段一段丈量的，完全是一幅灵性跳动的卡通画。最后毫不容易使每名队员相对均匀的站在了正方形的边上，而此时已经超过规定时间10分钟。当每名队员摘下眼罩的时候，仍可看到几个队员因自己的建议没被采纳执行而脸上挂有些许愠色。
在整个活动中，我算是比较积极的一个，但自己的建议也没被完全采纳。活动过后的一段时间里，我反复品味活动中的每一个细节以及每一位队员的表现，发现了许多我们在工作生活中经常忽视却异常重要的东西。
（一）领导只有一个。任何时候，任何团队在任何地方从事任何工作，领导或是指挥者必须只有一个，如若不然，就会造成多头指挥，混乱无序，形不成统一的纲领，不能完成共同的目标任务。领导可能不是最好的谋划者，但他必须是最优秀的决策者。就象我们参加的这个盲人结绳游戏，活动一开始，团队中每名队员都产生了自己的方案，都认为自己的方案是最好的，都在力求说服大家采用自己的方案，都想过一把领导瘾，正是因为有了这么多的领导，才使得我们工作的效率低下，甚至做了大量无效劳动。其实每个人的方案都差不多，如若执行，也都能取得最后的成功，最多也只是个速度快慢的问题，但问题是当时我们并没有推选出我们的“领袖”。这与现实中的某些工作有着诸多相似之处，领导甲针对员工丙的一项工作提出意见，指示该如何如何这么去做，同为员工丙上司的领导乙看到丙的工作大为不满，告诉他这样做不行，应该如何如何那样去做，我想员工丙再有天大的本事也不会同时满足两位领导的要求。
（二）沟通问题。这个游戏仍然涉及到沟通不畅和不善于沟通的问题，由此折射出在我们的日常工作生活中，沟通是多么的缺乏与不被重视。当那个表现异常积极的队员坐在地上独自忙活时，他没想到沟通，没想到让大家去了解他的思想，而只是觉得自己的方案是好的，你们只要按我的要求做就行了，至于为什么这样做，下一步该怎么做不是你们需要了解的问题。退一步说，如果他有能力说服大家，通过交流，让大家明白他的意图，这样大家就会齐心协力地，很主动地配合他的方案，这样以来，工作的效率将会大大提高，工作过程中遇到的阻力将会减到最小。在我们的日常工作中，也经常遇到这样的事，领导交给员工甲一项工作，让甲怎么怎么办，至于为什么这么办，下一步该怎么办并不告诉甲，甲觉得这种没有目的性的工作对自己来说是不可思议或不情愿去做的，于是他会问他的领导做这件事的原因与目的性，也许领导会不屑一顾地回敬甲一句，“这不是你需要知道的问题！”相信甲此时的工作积极性早已跑到九霄云外去了；由于领导没告诉甲做这项任务的原因与目的性，为了完成任务，甲只好去揣测领导的意图，而当领导看到甲没有按自己的意思去工作时，他会很自然质问甲，“谁让你这样做的？！”但实际的情况是领导并没有告诉甲下一步该如何做，倘若甲反反复复经常这样碰壁，相信他会变地越来越乖，即领导叫我干什么我就干什么，不叫我干我就等着，即使我知道该怎么干我也不会去做，因为做了极有可能要遭受批评。并不是说甲没有积极性，是因为领导不屑于与员工甲沟通，造成了甲对任务目标方向的不明确，使他不知道朝哪个方向做，做了后会有什么意义，又不允许尝试自己的想法，本来饱满的热情与高涨的积极性被一次次的碰壁削平了。毕竟人是有理性、有感知、有逻辑思维的人，这一点不同于机器人，这涉及到管理学提到的任务导向型与目标导向型两个概念，上面的例子体现的是一种典型的任务导向型管理模式，倘若领导告诉员工甲做这项任务的目标，具体怎么做由甲自己决定，充分发挥甲的主观能动性与潜能，领导在关键时候提供些指导和帮助，相信完成这项工作的效率与完美度比先前那种方式要高的多，这也就是我们主张管理要从任务导向型向目标导向型转变的原因。
（三）善于倾听。在很多时候，我们只注重了自己的表达，而忽视了倾听别人的建议，这对于团队的目标发展没有丝毫益处，姑且不说“三人行，必有我师”，“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的古训，单从个人素养来说，善于倾听别人的说话是对别人的尊重，也是对自己品格的维护。在盲人结绳这个游戏中，我们都在争先恐后甚至不惜打断别人的话语来陈述自己的建议，忽略了去倾听他人的建议，因为这样，我们也就一次次失去了走向成功的机会。一位哲人说的好，“成功属于善于倾听的人。”这一点对于我们的工作与生活很有借鉴意义。
（四）做事要有标准与质量意识。当我们这些“盲人”们摘下眼罩以为已完成任务时，培训师却反问我们：“你们怎么知道自己已完成任务了呢？”我们回答说：“我们已经按照要求把绳子围成了一个最大的正方形，并且使每个人均匀地站在了正方形的边上。”培训师又问：“你们怎么知道围成的就是一个正方形呢？”“因为四个角都是直角。”我们回答说，“怎么确定它是直角呢？！”培训师接着问，我们无言以对。是的，正如培训师所问的，我们怎么知道自己围成的四个角就是直角呢，我们也只是凭感觉而已，但感觉并不能代替标准。在这里，衡量是否是直角的标准就是角度测量仪或直角尺，但我们当时并没有产生这样的标准与质量意识。体现在我们的工作中，工作做的规范与否，查一查《质量程序手册》便知道；产品合格与否，与国家、行业、或企业标准对照一下就能确定。工作之外，也许我们很少有这种标准与质量意识，其原因可能是因为标准不明确或是我们的质量意识不强，这就无形之中降低了做事的标准，使结果与要求存在一定差距。克服它的办法一是主动提高做事的标准；二是在做事的过程中，强调质量性，时时处处按照标准要求工作质量。
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